Werken in een HUB
Bouwteam
September 2022 – januari 2023
Inleiding
Het onderzoeksproject Tetra VE 4.0 zet in op het uittesten van lean- en teambuildingstechnieken en -methodieken met als doel efficiënter samenwerken in het voortraject van D&B-projecten. Bij het coachen van de casestudies door het onderzoeksteam wordt ingezet op bestaande (lean en team) technieken welke reeds in het buitenland of in kleinere projecten in Vlaanderen werden gevalideerd. Het project beoogt experimenteel een meer gedragen validatie voor de Vlaamse bouwsector te bekomen. Op een mogelijk atypische manier zet het onderzoeksteam deze technieken uit in de casestudies, wat concreet betekent dat de impact van de coaching voor én na het experiment wordt gemeten. Het onderzoeksteam biedt geen consultancy, noch garantie op een succesverhaal. Het resultaat van het experiment, de gemeten impact, kan zowel positief als negatief zijn.
Voorstelling casestudie
Een veelvoorkomend probleem is de beperkte tijd die een D&B-team krijgt om een volledig dossier uit te werken. Bij de aannemer ervaren ze met name een knelpunt bij de dienst Calculatie, die pas aan het einde van de indieningsfase over alle informatie beschikt om het financiële plaatje uit te werken. Daarnaast wordt veel tijd besteed aan het benoemen van documenten. DB(FM)-procedures vragen heel grote inspanningen van de deelnemende consortia, zowel op het gebied van de uiterst korte termijn als op het gebied van de eigen investeringen, en in het bijzonder voor de ontwerpers & ingenieurs omdat zij in verhouding de grootste werklast hierin hebben. De biedvergoeding en de kans op succes die daartegenover staan zijn zeer laag, wat het economisch zeer risicovol maakt om eraan deel te nemen.
Om deze uitdagingen aan te pakken, hebben beide partners besloten om deel te nemen aan de case “Werken in een HUB”.
Het oorspronkelijke idee was om een ruimte in te richten bij de aannemer of het architectenbureau, waar het bouwteam op afgesproken tijdstippen samenkomt om het D&B-project op te volgen. Deze ruimte is uitgerust met een planbord, maquette of schetsen van het ontwerp, enzovoort. Men kan deze werkwijze vergelijken met een Obeya Room.
Vanwege het niet vertrouwd zijn met deze werkwijze en door de afstand tussen de verschillende partners, heeft het team, onder begeleiding van de onderzoekers van Hogeschool PXL als facilitator, fysieke bijeenkomsten beperkt. De fysieke wekelijkse meetings hielden het midden tussen een gewone vergadering en het initiële opzet.
De partners formuleerden enkele doelstellingen die tijdens de case aangepakt werden:
- Communicatie verbeteren tussen teamleden
• Aandacht voor het PROCES, alvorens in het project te duiken“ Il faut reculer pour avancer”
• Duidelijke structuur & organisatie
• Duidelijke afspraken
• Wekelijks vinger aan de pols
• Snel bijsturen
Plan van aanpak
PXL stelde voor om de eerste kick-off meeting fysiek te organiseren bij een van de partners. Het bouwteam heeft echter besloten om dit advies niet volledig op te volgen. We zijn begonnen met een kick-off meeting bij architectenbureau, waarbij het tweede aannemersbedrijf via Microsoft Teams heeft deelgenomen.
Tijdens de startmeeting hebben we ons gericht op twee belangrijke onderwerpen:
- Werken in een HUB
- Uitwerken van een alternatieve planning
Samenwerken in een HUB vertrekt vanuit twee speerpunten, namelijk projectorganisatie en teamorganisatie. Het einddoel van beide kernpunten is het creëren van klantwaarde.
Figuur 1: Samenwerken in een HUB
Het is hierbij belangrijk om tijd vrij te maken voor het proces van teamorganisatie en voortdurende verbetering. Enkele aandachtspunten hierbij zijn het opzetten van een duidelijke structuur, het maken van heldere afspraken en regelmatig (bijvoorbeeld wekelijks) de voortgang evalueren om indien nodig snel te kunnen bijsturen.
Een voorlopige conclusie die we als onderzoeker uit de reacties van de startbijeenkomst konden trekken is dat werken in een HUB pas kan slagen als alle partners in de meerwaarde van deze aanpak geloven. In deze specifieke case speelde een partner-aannemer een cruciale rol bij het minimaliseren van de meerwaarde van deze aanpak.
Tijdens de tweede helft van de kick-off meeting hebben we ons gericht op het uitwerken van een planbord. Dit was nieuw voor het team, omdat tot nu toe de input in het dossier op verzoek van de aannemer werd gevraagd.
Het architectenbureau had een maquette gemaakt op basis van de initiële plannen. Deze maquette werd in het midden van de vergadertafel geplaatst en bleek een waardevol hulpmiddel om het ontwerp te koppelen aan de technische uitvoeringen.
Tussentijdse feedback met aannemer en architectenbureau
Op 13 december 2022 hadden we via Microsoft Teams een opvolgingsgesprek met de aannemer en het architectenbureau.
- De planning die was opgesteld op 15/09/2022 werd gebruikt op de wekelijkse meeting om de stavaza op te volgen.
- De mijlpalen waren gedetailleerder uitgewerkt dan voorheen.
- Ze misten samenwerking: het project is lineair opgebouwd.
- Voorbeeld stabiliteitsbureau: ik kwam naar kantoor maar er was geen meeting gepland. Tijd gebruikt om in overleg te gaan met architect.
- Face-to-face momenten kunnen op het einde van de wedstrijdfase ook zeer nuttig en tijdbesparend werken voor de calculatoren en architecten. Nu verloopt de communicatie meestal per mail.
Figuur 4: planbord bouwteam
Ondanks de positieve ervaringen met face-to-face afspraken, hebben ze hun manier van werken in de loop van de wedstrijdfase niet aangepast.
Het kan interessant zijn om het model van de aannemer voor de calculatie te laten controleren door de architecten. Calculatoren vroeger betrekken in het project kan een meerwaarde zijn.
De betrokkenheid van de aannemer bij het ontwerp is belangrijk geweest! De loops waarover de architect sprak in de voorbereidende meeting zijn hierdoor sterk ingekort.
De druk bij de architecten ligt in deze manier van werken sneller op een hoger niveau en er is minder ruimte om stappen terug te nemen.
De wekelijkse vergaderingen duurden gemiddeld 3 uur, wat als lang werd ervaren. Zoals eerder werd aangegeven misten ze ook de één-op-ééngesprekken.
Conclusie van aannemer en architectenbureau:
- Efficiënter kunnen werken. Er is gerichter gewerkt vanaf het begin. In andere projecten is men voorzichtiger.
- Grotere betrokkenheid van alle partijen vanaf het begin.
- Documenten worden aangeleverd in de laatste fase: planning wordt verder uitgewerkt tijdens de volgende vergadering.
- Inzichten verkregen van PXL om anders te gaan werken.
Dezelfde partners (met uitzondering van de tweede aannemer) startten in januari 2023 met een nieuwe aanvraag voor een D&B-project. PXL stelde voor om de eerste meeting te gebruiken als feedback op het vorige project en als verbeterde opstart voor project 2.
Evaluatie Case 1 met aannemer en architect
Op 15 februari 2023 hebben we met het bouwteam de case “Werken in een HUB” geëvalueerd. Hetzelfde team is begonnen met een nieuw D&B-dossier, wat het voor PXL des te interessanter maakt om terug te kijken naar de lessons learned en naar wat het team meeneemt naar het volgende traject.
De volgende onderwerpen staan op de agenda van de vergadering:
• Samenwerking in een HUB?
• Alternatieve aanpak planning
• Impactmeting
• Onderzoeksvragen
• Afsluiting
Bij de start van de case waren vier doelstellingen geformuleerd:
- Communicatie verbeteren tussen teamleden
- Aantal werkuren reduceren met minder herwerkloops door sneller te overleggen
- Architect = 1.900 uren voor dit project, zonder de onderhandelingsfase
- Technieken = 750 uren voor 1 project
- Slaagkansen verhogen
- Afspraken beter nakomen/opvolgen/duidelijker krijgen
Alternatieve aanpak planning
Figuur 5: Alternatieve aanpak planning
De evaluatie zelf moeten we ook vaker doen met het projectteam, misschien ook halverwege.
Planning: techn al eens tussendoor laten kijken.
Impactmeting
Bij de aanvang en afsluiting van de case hebben we de teamleden uitgenodigd om de vragenlijst van P. Lencioni in te vullen, met als doel de samenwerking in het team te meten.
Bij de start van de case scoorde het team al zeer positief op de 5 lagen van samenwerking (volgens de Piramide van Lencioni). Het aandachtspunt echter was het verhogen van het vertrouwen tussen de teamleden. Vanuit PXL hebben we de verantwoordelijken van het aannemersbedrijf en architectenbureau tips gegeven over hoe ze kunnen werken aan het vergroten van het onderlinge vertrouwen in het team.
Bij de bevraging aan het einde van de case behaalt het team aanzienlijk hogere scores op alle 5 niveaus (zie Figuur 6). Tijdens de bespreking valt de positieve teamgeest op.
Figuur 6: Resultaten bevraging op het einde van de case
Feedback op onderzoeksvragen
Onderzoeksvraag 1:
De leanplanning en het uitzetten van mijlpalen zijn succesvol verlopen. Het blijft echter een uitdaging om alles binnen de vooropgestelde timing af te werken. Het voordeel van de planning is dat we vanaf dag 1 kunnen zien of we eventuele vertragingen oplopen. Dit vergroot onze kansen om het project succesvol af te ronden. Een aandachtspunt is echter om de onderaannemers en technici vroeger bij het project te betrekken, zodat ze sneller kunnen inspelen op vragen over de juiste calculaties. Hiermee kunnen we tijd besparen en geen waardevolle punten verliezen.
Het werken in blokken van 3 weken voor verschillende onderdelen van het project, zoals het casco, de wanden en de gevel, heeft veel voordelen voor de architecten. Het verkort namelijk de herwerkingsloops en stelt hen in staat sneller beslissingen te nemen om bepaalde stappen te bevriezen.
Een interessant aspect is dat het bureau verantwoordelijk voor de stabiliteit vanaf het begin bij het project betrokken is. Hoewel dit wel wat tijdsinvestering vraagt, heeft het als voordeel dat beslissingen niet herzien moeten worden.
De tijd die het bouwteam moet investeren in de opmaak van een D&B- dossier blijft een hekel punt dat zeker op de agenda moest komen van het rondetafelgesprek op 23 mei 2023. NAV beschikt over informatie over de tijdsbesteding van architecten aan wedstrijden.
Op basis van de ervaringen uit case 1 stellen we vast dat we in het volgende project sneller kunnen schakelen. Het dossier is minder complex , waardoor een kleinere tijdsinvestering voorzien moet worden.
De grotere transparantie in werken heeft ons een tijdsefficiëntie van 15% opgeleverd.
Het team ziet geen verschil in de kans om een project binnen te halen, maar merkt wel op dat ze een beter dossier kunnen samenstellen en uitwerken.
Onderzoeksvraag 2
Door te werken met een planning en Gantt-grafiek is het project beheersbaarder geworden. Bovendien worden nu contractuele afspraken gemaakt en zien we een verbetering in projectmanagement doordat teamleden beter voorbereid zijn en de planning en afspraken respecteren.
Onderzoeksvraag 3
Documenten delen in een Microsoft Teams-omgeving is niet ideaal. Hier kan het team nog vooruitgang boeken door een goede documentatiebibliotheek op te zetten.
Onderzoeksvraag 4
Een verhoging van de medewerkerstevredenheid is zeer herkenbaar. Indirect vinden we dit ook terug in de tweede bevraging van P. Lencioni.
Het invullen van knelpuntvacatures blijft een probleem en is niet op te lossen door de deelname aan het TETRA-project.
Conclusie
Als eindconclusie kunnen we stellen dat deze case zeer positief verlopen is, met verbeteringen op het gebied van samenwerking en efficiënter en sneller werken. Terugblikken op het afgelopen proces was een nieuwe ervaring voor het team, en ze zullen dit zeker meenemen naar het volgende project. Ook gaan ze de combinatie van onlinevergaderingen en één-op-éénvergaderingen blijven hanteren. Een aanbeveling is om de onlinevergaderingen in te perken qua tijd, zodat de focus behouden kan worden. Een negatief punt blijft het beperkte contact met de opdrachtgevers tijdens de ontwerpfase.