BIM integratie
Bouwteam
Maart 2022
Inleiding
Het onderzoeksproject Tetra VE 4.0 zet in op het uittesten van lean- en teambuildingstechnieken en -methodieken met als doel efficiënter samenwerken in het voortraject van D&B-projecten. Bij het coachen van de casestudies door het onderzoeksteam wordt ingezet op bestaande (lean en team) technieken welke reeds in het buitenland of in kleinere projecten in Vlaanderen werden gevalideerd. Het project beoogt experimenteel een meer gedragen validatie voor de Vlaamse bouwsector te bekomen. Op een mogelijk atypische manier zet het onderzoeksteam deze technieken uit in de casestudies, wat concreet betekent dat de impact van de coaching voor én na het experiment wordt gemeten. Het onderzoeksteam biedt geen consultancy, noch garantie op een succesverhaal. Het resultaat van het experiment, de gemeten impact, kan zowel positief als negatief zijn.
Voorstelling casestudie
Als casestudie werd door de aannemer het Design & Build-project voor de brandweerkazerne te Knokke-Heist vooropgesteld. De brandweerkazerne is een nieuw te bouwen én nieuw te ontwerpen project. Het bouwteam werd in januari 2022 samengesteld en door de opdrachtgever werd de kandidatuurstelling van het bouwteam aanvaard. Eind februari werd door de opdrachtgever het pakket van eisen en de selectieleidraad aan de projecteigenaar – de aannemer – bezorgd, die op zijn beurt deze documenten verdeelde onder de leden van het bouwteam. Het project dient nu ontworpen te worden, de wedstrijdfase loopt tot midden juni 2022. De deadline voor indiening van de wedstrijddocumenten is 14/06/2022. De eerste contacten en afspraken tussen de bouwteamleden werden gemaakt voor de kick-off meeting van het project. Het intakegesprek voor de case stond gepland op 21 maart, de coaching startte op 28 maart, voorafgaand aan de startvergadering van het bouwteam. Het intakegesprek had als doel te polsen naar de stand van zaken in de casestudie en af te toetsen wat de gevoeligheden waren bij het bouwteam. De startvergadering, georganiseerd door de aannemer zelf, had als doel kort de selectieleidraad en het pakket van eisen te bespreken en de planning opgemaakt door de aannemer te overlopen.
Voorstelling bedrijf/ven
Het bouwteam D&B dat aanwezig was, was samengesteld uit drie partijen: de ontwerper, het studiebureau en de uitvoerder. De betrokken organisaties hadden in het verleden reeds met elkaar samengewerkt. De specifieke bouwteamleden kenden elkaar echter niet persoonlijk.
Plan van aanpak
Tijdens het intakegesprek werd duidelijk voor het onderzoeksteam dat het behalen van de deadline van 14 juni 2022, m.n. het indienen van het wedstrijddossier, een kritisch gegeven was. Het onderzoeksteam was daardoor van mening dat doorlooptijd een cruciaal item was in de case. Daar het TETRA VE 4.0-project inzet op efficiënter samenwerken in het voortraject van D&B-projecten onder impuls van teambuilding, is alle neuzen in dezelfde richting zetten alvorens te starten met lean denken erg belangrijk. Naast het vormen van een hecht team waarin goede communicatie essentieel is en afstemming inzake planning kort dient opgevolgd te worden, kan, om een proces timing of doorlooptijd onder controle te houden of in te korten, vanuit lean denken op twee verschillende manieren gewerkt worden. Enerzijds kan de nadruk gelegd worden op het inhoudelijk verbeteren, het efficiënter maken, van de individuele processtappen. Indien echter inhoudelijk de stappen minder transparant zijn, kan er anderzijds ook voor gekozen worden om de randvoorwaarden van het proces of van de individuele processtappen duidelijk af te stemmen zodat zoekwerk, dubbel werk en fouten vermeden of gereduceerd kunnen worden.
Gedurende het intakegesprek werd duidelijk dat door het bouwteam en specifiek door de aannemer de verschillende processtappen in de ontwerpfase van een Design & Build-proces inhoudelijk onvoldoende gedetailleerd gekend waren. Het proces screenen op verspilling om op deze manier de doorlooptijd onder controle te houden, is dan complex. Mede daarom werd er door het onderzoeksteam voor gekozen om de randvoorwaarden van het proces helder af te stemmen, samen met het bouwteam. Dit samen afstemmen creëert niet alleen gedragenheid, maar zonder concreet op de inhoud van elke individuele processtap in te gaan, kan dan door standaardisatie en een heldere planning met vooraf vastgelegde teammeetingmomenten dubbel werk of herstelwerk ten gevolge van fouten vermeden worden.
In het proces zaten heel wat zaken die inefficiënt verliepen.
CONCREET:
- Voor het indienen van het wedstrijddossier dient het dossier volledig op orde gezet te worden. Dit betekent concreet 2 zaken: enerzijds moet zeker gesteld worden dat de laatste versie van alle documenten toegevoegd is, anderzijds moeten ook enkele administratieve taken uitgevoerd worden (o.a. alle documenten en plannen hernoemen zodat er uniformiteit ontstaat in het finale wedstrijddossier, maar ook het opmaken van een overzichtsdocument met daarin een opsomming van alle plannen en bijlagen). Deze administratie vergt heel wat zoekwerk, vaak door een medewerker die niet bij het gehele proces betrokken was.
Standaardisatie omtrent naamgeving en afspraken omtrent bewaren van data in een mappenstructuur, die transparant op papier gezet zijn bij de start van het project, zouden zoekwerk en het risico op fouten bij “afsluiten van het project” kunnen beperken. Door samen afspraken te maken omtrent naamgeving kan transparant bepaald worden hoe bestanden benoemd dienen te worden door alle teamleden. De naamgeving dient ook duidelijk aan te geven welke versie het document heeft en via een overzichtsdocument kan aangegeven worden wat de laatste versie is van een specifiek document. Samen afspraken vastleggen en deze kennis borgen is essentieel om zoeken, fouten en dubbel werk te vermijden.
- Traditioneel wordt in een D&B-voorbereidingsproject de planning opgemaakt door de aannemer. Door 1 partij de planning te laten opmaken, worden deadlines opgelegd aan anderen, vaak zelfs medewerkers van andere organisaties over wie men in wezen geen hiërarchische autoriteit uitoefent. Dit opdringen van een planning incl. deadlines maakt dat de planning niet gedragen is door het team wat samenwerken in wantrouwen en conflict in de hand werken.
Lean plannen in het voorbereidingstraject van een D&B-project zal, net als samen lean plannen in de uitvoering, als effect hebben dat commitment ontstaat t.o.v. gemaakte afspraken, dat samen vastgelegde deadlines gerealiseerd zullen worden, maar ook dat partijen naar elkaar toe een transparante tool hebben om elkaar ter verantwoording te roepen. Wie doet wat tegen wanneer zodat de finale deadline, het indienen van het wedstrijddossier, op 14/06 gerealiseerd kan worden? De lean planning in de voorbereiding zal eerder een weekplanning zijn (waar deze in de uitvoering een dagplanning is), waarop een minder gedetailleerd niveau gepland zal worden en eerder vanuit mijlpalen en deliverables gewerkt zal worden dan vanuit processtappen. Het samen afspraken vastleggen is essentieel om fouten, dubbel werk of niet of laattijdig uitgevoerd werk te vermijden.
- Naast goede afspraken omtrent naamgeving en planning worden in een BIM-protocol ook praktisch zaken opgenomen. Transparant wordt aangegeven wie welke taken op zich neemt en wie daarmee over welke vaardigheden dient te beschikken binnen het projectteam. Ook hier geldt weer dat traditioneel het BIM-protocol van de aannemers opgedrongen wordt aan de andere partners, zonder overleg of zonder samenspraak tussen partijen. Nochtans is een team waarin de rollen en verantwoordelijkheden afgestemd zijn op eenieders vaardigheden een meerwaarde voor de voortgang en het finale resultaat van het project, zeker als het halen van een deadline van cruciaal belang is.
Samen het BIM-protocol opmaken of de belangrijkste aspecten minstens ter discussie voorleggen aan het team, zorgen voor extra gedragenheid en samenhorigheid binnen het projectteam. Via welk communicatieplatform willen we samenwerken, wie draagt verantwoordelijkheid voor wat, wie wil welke rol opnemen in het project, welke frequentie van updaten van informatieoplevering houden we aan, wie voert welke controles uit bij uitwisseling van modellen en wanneer worden deze controles bepaald, hoe bepalen we doorsnedes, welke benaming voor elementen gebruiken we, hoe definiëren we elementen…? Dit zijn allemaal afspraken die besproken moeten worden om frustraties, fouten en dubbel werk te vermijden.
- Afspraken maken teamwerking eenvoudiger, maar een team kan maar als hecht team functioneren en tot uitmuntende resultaten komen als er enerzijds mensen met de juiste vaardigheden en mandaten voor de taak aanwezig zijn, maar anderzijds ook als er vertrouwen is tussen deze mensen, als er de mogelijkheid is om constructieve conflicten aan te gaan met elkaar, als mensen betrokken zijn bij het team en de taak en als mensen verantwoordelijkheid willen en moeten opnemen voor de aan hun toevertrouwde taken. Een team dat nog nooit als team heeft samengewerkt zal meer belemmeringen ondervinden en harder moeten werken om tot hetzelfde resultaat te komen dan een groep mensen die een hecht team vormen van bij de start van het project.
De individuelen teamleden in het projectteam van de aannemer hadden nog nooit samengewerkt. Ze kenden elkaar niet, wat het kwetsbaar opstellen t.o.v. elkaar, en het elkaar vertrouwen in het realiseren van de taak (het tijdig indienen van een prachtig dossier dat het winnen van de wedstrijd mogelijk maakt) niet evident maakt. Vertrouwen vormt volgens Lencioni de basis om als team te kunnen samenwerken en tot een goed resultaat te komen. Uit het intakegesprek, maar ook uit de handelingen die gesteld werden tijdens de eerste projectmeeting en werksessie, bleek heel duidelijk dat dit vertrouwen ver te zoeken was. De aannemer drong zijn BIM-protocol, zijn manier van werken en zijn planning op aan het team en drukte meermaals zijn wantrouwen uit t.o.v. het realiseren van de vooropgestelde deadline. Het projectteam was nauwelijks bezig met aanleren of toepassen van bepaalde soft skills, die zo onontbeerlijk zijn om als team goed te kunnen functioneren zodat frustraties en fouten kunnen vermeden worden.
Bovenstaande inefficiënties zouden door het PXL coachingsteam aangepakt worden in 3 werksessies. De eerste sessie zou benut worden om enerzijds alle afspraken die in een BIM-gestuurd voorbereidingstraject thuishoren te verenigen in een samen opgesteld en geaccordeerd BIM-protocol en om de projectplanning samen af te stemmen. In de tweede sessie zou het team via teambuilding en de opmaak van een teamcharter tot een hechter samenwerkende ploeg omgevormd worden. De derde sessie ten slotte zou een terugkomsessie zijn waarbij o.a. via Plus -Delta de coaching geëvalueerd zou worden.
Conclusie
De eerste sessie verliep niet zoals gepland. Noch voor het coachende team (onderzoeksteam PXL), noch voor het gecoachte team (projectteam aannemer) verliep de samenwerking optimaal. De medewerkers van het aannemersbedrijf namen het voortouw in deze case. Zij waren, zonder enige afbreuk te doen aan hun capaciteiten of hun persoonlijkheid, eerder behoudsgezind en nog niet klaar om aan het experiment van het onderzoek mee te werken. Het team stond niet open om samen met het onderzoeksteam te testen welke impact samen een BIM-protocol opstellen of samen een teambuilding doorlopen kan hebben op het eindresultaat van hun opdracht. Tijdens de eerste sessie werd door het projectteam aangegeven om de coaching in de case stop te zetten en geen verdere medewerking te verlenen aan deze specifieke begeleiding in de case “Brandweerkazerne Knokke Heist”. Het projectteam gaf aan eerder de verwachting te hebben in een consultancy traject te stappen dan in een experimenteel onderzoek. Het onderzoeksteam neemt deze bemerking ter harte en zal voortaan bij elk intakegesprek duidelijk aangeven dat de cases in het TETRA VE 4.0 project die uitgevoerd worden experimenteel, zelfs atypisch zijn en absoluut geen garantie geven op positief dan wel negatief resultaat.