Case KMO

Inleiding 

Het onderzoeksproject Tetra VE 4.0 zet in op het uittesten van lean- en teambuildingstechnieken en -methodieken met als doel efficiënter samenwerken in het voortraject van D&B-projecten. Bij het coachen van de casestudies door het onderzoeksteam wordt ingezet op bestaande (lean en team) technieken welke reeds in het buitenland of in kleinere projecten in Vlaanderen werden gevalideerd. Het project beoogt experimenteel een meer gedragen validatie voor de Vlaamse bouwsector te bekomen. Op een mogelijk atypische manier zet het onderzoeksteam deze technieken uit in de casestudies, wat concreet betekent dat de impact van de coaching voor én na het experiment wordt gemeten. Het onderzoeksteam biedt geen consultancy, noch garantie op een succesverhaal. Het resultaat van het experiment, de gemeten impact, kan zowel positief als negatief zijn.

Voorstelling casestudie 

Het landmetersbureau heeft vooral een organisatorisch probleem en een bedrijfsvoeringsprobleem.

De zaakvoerder beoogt vooral het Lean werken en de versterking van het team-werken.

Kan de Lean methodologie de bedrijfsleider helpen in zijn zoektocht naar organisatie, rust en groei?

Plan van aanpak 

Bij een eerste ontmoeting vertelde de zaakvoerder het verhaal van zijn bedrijf en de knelpunten die hij ervaart in de dagelijkse werking van zijn bedrijf.

Beginsituatie :

Problemen in team-werking

Zaakvoerder voert te veel taken zelf uit en doet aan micromanagement

Planning is een issue (wie doet wat en is waamee bezig?)

De planning zit ‘de zaakvoerder zijn hoofd’.

Management op buikgevoel (Ad Hoc management), zonder algemeen ‘overzicht’

Acties :

Gezien de erg brede scope en waaier van problemen binnen het bedrijf werd gefocust op ‘hoe kan je gaan verbeteren?’. Het visualiseren van issues, hoe breng je issues aan en hoe ga je ermee aan de slag… Het verbeterbord werd geïntroduceerd. Verder hadden we het ook over ‘weekly stands’ die in de praktijk naar 2-weekly gingen. Op deze stands kan iedereen aan bod komen in een ‘groepsmeeting’. Het principe van de ‘stand’ werd wel wat afgevlakt naar een langer durende team-meeting die op geregelde basis en via een vast stramien verloopt.

Volgende acties werden voorgesteld op weg naar het gebruik van het Verbeterbord van het bedrijf:

In Fase 1 kan iedereen op alle dagen ideeën posten, verzamelen, zonder dat je er direct mee aan de slag gaat. (eerder gestructureerd aanpakken, en acties verzamelen richting een specifiek doel, binnen een bepaald deelproces)
Fase 2: bij de 2-wekelijkse meeting overlopen jullie de nieuwe ideeën: is het nuttig hiermee verder te gaan of niet? Indien niet, verduidelijk waarom het idee niet weerhouden wordt, zodat hier geen frustraties rond kunnen ontstaan.
In Fase 3, de verbeterboom, breng je het idee onder in het juiste kwadrant: kost het weinig of veel inspanning? zal de impact eerder beperkt of toch groot zijn? Dit geeft aan waar je de prioriteiten kan leggen:

lage inspanning, hoge impact: dit is het laaghangend fruit, en zijn de leukste dingen om direct mee aan de slag te gaan en een voelbaar eerste resultaat te krijgen
hoge inspanning, hoge impact: ook de moeite, maar te plannen op langere termijn, bv. binnen een traject van 3 tot 6 maanden, en in kleinere, behapbare stukjes te kappen.

lage inspanning, lage impact: dat zou je alleen doen om andere redenen, bv. sfeerbevorderend binnen het team
hoge inspanning, lage impact: dit is een reden om niet verder te gaan met het idee.

Pas in Fase 4 ga je echt aan de slag met een verbeteractie, en benoem je ook een trekker: degene die het verder uitwerken en opvolgen van de actie op zich neemt. Dat betekent niet dat hij of zij alles moet doen, maar wel dat hij verantwoordelijk is en de actie doorvoert.
Fase 5: een verbeteractie uitwerken volgt de PDCA-cyclus: Plan – Do – Check – Act

Plan: denk eerst ‘op papier’ na wat de beste oplossing is om het probleem op te lossen. Een checklist? een tutorial? iets visueel voorstellen? …

Do: werk de oplossing uit.
Check: test de oplossing, bv. checklist, eerst in één project, en evalueer of de oplossing werkt of bijgestuurd moet worden. Hier kun je de kinderziektes eruit halen. Als je bv. een niet afgetoetste checklist plots in alle projecten introduceert, krijg je misschien een lawine aan vragen terug. Vandaar dat het eerst getest wordt op kleine schaal. Indien de oplossing goed is mag je naar ‘Act’, als er nog geschaafd moet worden ga je terug naar ‘Plan’.
Act: de oplossing wordt aanvaard en als standaard ingevoerd. Spreek af hoe lang de trekker nog opvolgt of de oplossing goed wordt toegepast.

Je ziet dat fase 4 en fase 5 beperkt zijn in aantal post-its: dat is om ervoor te zorgen dat niet te veel acties lopende zijn, maar dat er ook dingen worden afgewerkt. Je mag onderaan tijdelijk acties on hold zetten als er andere prioriteiten zijn. Hou de verbeteracties daarom ook voldoende klein, om hier een flow in te krijgen.

Houd in een xls bij wat afgesproken wordt, welke stap de trekker bij een bepaalde actie belooft tegen de volgende meeting te doen. Je houdt dan een historiek bij, en kan ook evalueren waarom dingen niet lukken of stappen niet gezet worden, en vervolgens bijsturen (opnieuw: stap kleiner maken…).

Fase 6: verzameling van acties die echt de nieuwe standaard zijn. Aan deze fase moet ook voldoende aandacht besteed worden: hoe vieren we successen? Welk doel stellen we hierin? hoe maken we het leuk? =)
Wat op dit bord ook niet staat rond verbeteren is KPI’s bijhouden, om 2-wekelijks de evolutie in de tijd bij te houden. Hoeveel acties staan er in p – d – c – a? Hoeveel acties bij wie?

Conclusie 

Het bedrijf is van start gegaan met het verbeterbord en volgens de zaakvoerder leverde deze manier van werken positieve resultaten op en wilde hij de Lean-aanpak verderzetten.

Bij het opvolgbezoek stelden we echter vast dat het concreet nog onvoldoende leefde. Een wissel van personeel bleek het traject ook tijdelijk te vertragen.

Het bedrijf staat voor een grote uitdaging in werking en bedrijfsvoering, los van het Lean werken. De wil en motivatie bij de bedrijfsleider zijn zeker aanwezig.

Verder zit het bedrijf ook op een kantelpunt in zijn historiek en is met ‘veel bezig’. Focus zal zeker nodig zijn.

Voor het huidige onderzoek Tetra VE 4.0, is het bedrijf een ‘vreemde eend in de bijt’. De case valt niet meteen onder te brengen onder D&B maar eerder onder Lean in de ‘organisatie’. Het bureau is nauw verbonden met de bouwwereld en ervaart hierdoor gelijkaardige problemen. Wanneer het bedrijf zijn organisatie op punt krijgt (wij adviseerden om hiervoor hulp in te roepen in een langetermijnproject) en Lean gaat werken, zal het sterker staan in zijn communicatie naar de bouwwereld en op die manier onrechtstreeks bijdragen aan Lean in de bouwsector.

Deelname aan het Tetra VE 4.0 onderzoek leverde het bedrijf voldoende inzichten op i.v.m. de mogelijkheden voor de toekomst en een eerste kick-off gaf alvast een verbeteringstraject voor de toekomst.

terug naar Cases