Teambuilding en verleanen flow proces
Teambuilding en verleanen flow proces inkomende telefoon Gemeente X
Dienst Woonbeleid en Ruimtelijk beheer
Oktober 2021 – mei 2022
Inleiding
Het onderzoeksproject TETRA VE 4.0 zet in op het uittesten van lean- en teambuildingstechnieken en -methodieken met als doel efficiënter samenwerken in het voortraject van D&B-projecten. Bij het coachen van de casestudies door het onderzoeksteam wordt ingezet op bestaande (lean en team) technieken welke reeds in het buitenland of in kleinere projecten in Vlaanderen werden gevalideerd. Het project beoogt experimenteel een meer gedragen validatie voor de Vlaamse bouwsector te bekomen. Op een mogelijk atypische manier zet het onderzoeksteam deze technieken uit in de casestudies, wat concreet betekent dat de impact van de coaching voor én na het experiment wordt gemeten. Het onderzoeksteam biedt geen consultancy, noch garantie op een succesverhaal. Het resultaat van het experiment, de gemeten impact, kan zowel positief als negatief zijn.
Voorstelling casestudie
In het voorbereidingstraject van D&B-projecten zijn verschillende stakeholders/partners betrokken. Een van deze partners is de vergunnende overheid. De dienst Woonbeleid en Ruimtelijk beheer van de gemeente X was graag bereid in ons project als sparringpartner op te treden. Zij waren daarnaast vragende partij om met LEAN denken en LEAN werken in contact te komen. LEAN was een nog tamelijk ongekend gegeven bij de lokale vergunnende overheid, maar de medewerkers van de dienst W en RB zijn heel erg open-minded t.o.v. vernieuwingen.
Als LEAN kennis en ervaring met LEAN werken (eerder) beperkt is, kan best vanuit twee elementen gestart worden. Enerzijds is het aangewezen in te zetten op teambinding en teamsamenwerking. LEAN is een manier van denken en werken die impliceert dat medewerkers in hechte teams samenwerken, teambinding is een basisvereiste om LEAN te kunnen uitrollen in je organisatie. Anderzijds start LEAN verbeteren steeds vanuit proceskennis. LEAN verbeteren kent allerlei tools en technieken maar de basistool om van start te gaan is ‘value stream mappen’ of procesmappen.
Plan van aanpak
Om het team te laten kennismaken met LEAN en om de hechtheid en de binding van het team te evalueren en eventueel te verbeteren, werd gestart met een verbetertraject van een voor het team gekend proces, nl. “inkomend telefoonverkeer”. Dit proces werd samen met het team gemapt, en vanuit de frustraties en de verzuchtingen t.a.v. de processtappen werd een verbeterloop ingezet. In een later stadium werd een tweede proces onder de loep genomen, het ‘vergunningsproces’. Efficiënter werken in dit proces betekent een meerwaarde voor het TETRA-project en de andere partners in het project.
Na een intakegesprek in september 2021 met de leidinggevende van het team werd de eerste begeleiding gestart in oktober 2021. Omwille van corona en druk bezette agenda’s werd de case vervolgd in het voorjaar van 2022 en afgesloten in mei 2022.
CASE 1: procesmappen van “inkomende telefoons”
22/10/2021:
- Afname bevraging teamhechtheid m.b.v. vragenlijst Lencioni
- Theoretische toelichting VSM
- Impact LEAN denken a.d.h.v. LEGO- spel
De eerste kennismaking met LEAN denken startte op 22/10/2022. Het team bestond uit 10 medewerkers, inclusief 1 leidinggevende. Tijdens de eerste coachingsessie werd gepeild naar de verwachtingen van het team t.a.v. de begeleiding, werd een nulmeting afgenomen t.a.v. teamgehechtheid en werd kort toegelicht wat lean denken is en werd de impact van lean veranderen duidelijk gemaakt m.b.v. een lego-spel.
December 2021 / januari 2022:
Na de theoretische sessie moest bepaald worden welk proces het team in kaart wilde brengen en waaraan ze samen wilden werken om het proces te verbeteren. Bij voorkeur werd een proces gekozen waar iedereen op de een of andere manier bij betrokken was. Daarnaast is het belangrijk een proces te kiezen dat iedereen begrijpt en dat tamelijk “eenvoudig” lijkt, maar waar wel wat frustraties over het verloop ervan bestaan. Op deze manier leert men lean denken en vergroot de gehechtheid van het team.
We hebben wat gespeeld met kleinere groepjes, een proces dat op heel de dienst betrekking heeft… Ik heb de afgelopen maanden ook wel wat gekeken waar het het meeste fout loopt, waar de opvolging beter kan… Uiteindelijk hebben we afgesproken om het te hebben over de opvolging van telefoons die binnenkomen bij het team. Die voor het team bestemd zijn een waarop ze onmiddellijk een antwoord op kunnen formuleren. We willen het m.a.w. niet hebben over de telefoons die binnen de organisatie fout binnenkomen, maar echt wel over de telefoons die effectief voor ons bestemd zijn. Op een deel van de telefoons kunnen we onmiddellijk antwoorden (is er al een beslissing genomen, mag ik al starten met de werken…), maar we willen ons vooral focussen op telefoons waar we nog wat opzoekingswerk moeten verrichten. We merken dat de opvolging van deze telefoons door iedereen anders verloopt ook omdat niet iedereen dezelfde achtergrond heeft. Ik denk dat het daarom ook al wel eens interessant is om na te gaan op welke manieren iedereen met deze telefoons omgaat.
Na overleg met de leidinggevend werd beslist het proces “opvolging inkomende telefoons” in kaart te brengen.
25/02/2022:
- Procesmap inkomende telefoons situatie AS IS
- Definiëren van verbeterpunten
Aan elk teamlid werden post-its in een bepaalde kleur uitgedeeld. Op deze post-its mocht iedereen het proces ‘inkomende telefoon’ uitschrijven zoals hij of zij ervaarde dat het proces verliep. Na dit individueel optekenen van het proces werden op brown paper – met coronamasker op – gezamenlijk de stappen in kaart gebracht. Door het onderzoeksteam werd vervolgens de brown paper overgezet in een digitale swim lane zodat het proces voor iedereen ter beschikking was. Er bleken heel wat varianten van het proces te bestaan, vaak afhankelijk van het onderwerp van het telefoongesprek.
Het proces in kaart brengen was 1 taak, daarnaast werden ook heel wat verzuchtingen en verbeterpunten voor het proces opgelijst.
| wat staat op briefje / papierke / in mail -> standaard gegevens? | |
| hoe verzekeren we dat we elk kladpapiertje omzetten in een “goed briefke”? | |
| wat gebeurt met papiertje bestemd voor jezelf -> hoe weten anderen dat dit bij jou ligt? | |
| wat hebben we nodig om allemaal op dezelfde manier te werken? | |
| wat hebben we nodig om dubbel werk te vermijden ( = overschrijven van klad naar goed )? | |
| wat hebben we nodig om dubbel werk te vermijden ( = omdat een klant een 2de keer met een andere collega belt en niet duidelijk is of dit probleem al gekend is of men hiermee al aan de slag is )? | |
| wat hebben we nodig om dubbel werk te beperken ( = klant terugbellen voor extra informatie )? | |
| wat hebben we nodig om de klant zo snel mogelijk te helpen – wachttijd te beperken? | |
| wat hebben we nodig om konijnen en olifanten van elkaar te onderscheiden? | |
| wat hebben we nodig om ook de olifanten aan te pakken? |
Als huiswerk tegen de volgende sessie kreeg het team de opdracht oplossingen te bedenken voor de verzuchtingen die geuit waren en samen te bepalen welke zaken prioritair konden worden aangepakt, welke door het eigen team konden worden aangepakt en waarvoor extern aan het team hulp gevraagd diende te worden.
18/03/2022:
In gezamenlijk overleg werd een “nieuw” proces opgetekend waaruit een heleboel ballast werd verwijderd. Het nieuwe proces bevatte enkel nog de essentiële stappen, slechts twee varianten meer en het was gestructureerd en bovenal gedragen door het team. Iedereen was bereid het proces vanaf nu op deze manier uit te voeren. Aan dit nieuwe proces werden actiepunten gekoppeld: veranderingen die diende afgewerkt te worden opdat het proces op de nieuwe manier afgewerkt kon worden.
Tevens werd op het vlak van teamsamenwerking gekeken hoe het team bij de eerste bevraging zichzelf als team beoordeelde en hoe zij zichzelf nu, na enkele malen samengewerkt te hebben omtrent het opstellen van een nieuw proces, zouden beoordelen. Ook naar aanleiding van deze interactieve sessie werden een aantal actiepunten gedefinieerd om een hechtere teambinding te bekomen.
13/05/2022:
Voorafgaand aan deze laatste sessie met het team werd de bevraging van Lencioni een tweede maal aangeboden aan het team om in te vullen. Via mail werd ieder teamlid individueel benaderd en anoniem konden zij de antwoorden terugbezorgen aan een onderzoekslid. De terugkomsessie van 13 mei had dan ook niet alleen tot doel de evolutie m.b.t. de Lencioni-bevraging te bespreken, maar ook om na te gaan of er gewerkt was aan de actiepunten om het proces anders in te richten. Dit laatste was alvast het geval; alle openstaande actiepunten konden afgevinkt worden, het nieuwe proces was in voege en de eerste testresultaten waren zeer bevredigend.
Resultaten t.a.v. teamhechtheid ~ vaststellingen tweede bevraging Lencioni:
- Het vertrouwen binnen de groep is gestegen – we kunnen beter communiceren met elkaar, we passen een andere manier van werken toe
- De betrokkenheid is verhoogd = meer dingen samen doen – samen nadenken over het proces
- Verantwoordelijkheid is gestegen = samenhorigheidsgevoel is beter, omdat structuur duidelijker is, omdat iedereen weet wat verwacht wordt en verwacht kàn worden
Getuigenis Feedback gesprek na case 1
Enkele quotes genoteerd tijdens de laatste terugkomsessie:
- Meer bewustwording t.a.v. waar mijn pijnpunt ligt
- Structuur brengt rust
- We winnen tijd door zaken sneller terug te vinden in “overige”
- De teambuilding heeft gezorgd voor een betere samenhorigheid
- We zijn gaan nadenken over processen en hoe we deze kunnen verbeteren
- Lean werkt aanstekelijk binnen het team maar ook naar de andere diensten toe
- Olifanten zijn top – zijn een uitgangsbord
- Bewuster t.a.v. wat zinvolle stappen zijn in het proces – stappen in proces in vraag stellen
- Eyeopener voor het team
- Betere communicatie binnen het team
“Wat we zeker meenemen: Olifanten eet je in stukjes op”
Conclusie
Het team was zeer tevreden over het resultaat, zowel wat betreft het gewijzigde proces als wat betreft de teambinding. Ze ervaarden het als “leuk dat we stijgen als team”, want de verwachting was dat ze door de drukte van de laatste maanden eerder slechter zouden scoren. Ze zijn ervan overtuigd dat ze door de coaching een hechter team zijn en dat alles beter lukt. De uitdaging bestaat er nog in de ganse organisatie mee te krijgen, maar men is ervan overtuigd dat “wij wel kunnen groeien als team, ook al werkt de organisatie niet helemaal mee”.